Mitarbeitergespräche zwischen Führen und Coachen?
Ein Definitionswirrwarr
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Liebe Leserinnen und Leser,

Mitarbeitergespräche sind eine beliebte und etablierte Form, mit der Vorgesetzte dem Wunsch oder Auftrag nach Kontakt mit den MitarbeiterInnen nachkommen.
Zugleich befriedigen sie damit allfällige Forderungen der Personalabteilung, sich zumindest einmal pro Jahr intensiv mit den anvertrauten MitarbeiterInnen auseinanderzusetzen.


Wann funktionieren Mitarbeitergespräche nicht wie gewünscht?

Das Wort "Mitarbeitergespräche" klingt gefällig und strahlt eine gewisse Wärme aus. Auch die Absicht hinter diesen Gesprächen ist durchwegs lobenswert.

Die unsaubere Definition und unscharfe Trennung verschiedener Funktionen von Mitarbeitergesprächen kann aber verwirrend sein und alle Beteiligten als Unzufriedene zurücklassen. Die schriftliche Zusammenfassung eines Mitarbeitergesprächs bekommt so einen schalen Beigeschmack. Darin ist nämlich weder eine klare Richtung zur persönlichen Entwicklung ("Coaching-Ansatz") erkennbar, noch finden sich eindeutige Anweisungen zur Arbeitsverbesserung und Zielerreichung ("Führungs-Ansatz").

In mir bekannten "Settings" von Mitarbeitergesprächen tauchen besonders häufig parallel die beiden Denkrichtungen "führen" (oder "Ziele erreichen") und "coachen" (oder "Mitarbeiter entwickeln") auf - und diese Vermischung hat fatale Folgen!


Führung braucht Ziele

Die Führung eines Mitarbeiters ist immer durch ein Ziel gekennzeichnet, das der Vorgesetzte im Sinne des Unternehmens und durch die Mitwirkung der Mitarbeiter zu erreichen versucht.

Wo es kein Ziel gibt, kann niemand (hin-)geführt werden.
Nur zum Aufbruch zu blasen ohne zu wissen, wohin es gehen soll, wäre töricht.

Wo genau ein Ziel liegt, wann - und unter Umständen auch mit welchen Mitteln - dieses Ziel erreicht werden soll, ist immer durch den Vorgesetzten vorzugeben. Zumindest die Richtung muss der Vorgesetzte im Auge behalten.


Coaching ist offen

Coaching ist im Gegensatz zu Führung "ergebnisoffen".
Jedes Coaching-Gespräch fördert die Selbstverantwortung und die Selbsttätigkeit der gecoachten Person. Welchen konkreten Weg aber ein Coachee einschlägt und welche Form als Fortschritt gelingenden Coachings herauskommt, ist weder dem Coach noch dem Gecoachten bekannt.


Der Fehler2: Wenn bei einem Coaching-Ansatz zur Abrundung des Gesprächsverlaufs auch noch eine Beurteilung oder Benotung des Mitarbeiters mithineingepackt wird, ist das Wesen des unterstützenden und offenen Coaching-Ansatzes vollends ad absurdum geführt.


Das Ergebnis

Sowohl das Konstrukt "Führung" als auch das "Coaching" sind geeignete Instrumente.
Die obigen Ausführungen stellen keinen Ratschlag für den einen oder anderen Ansatz dar.
Es soll nur verdeutlicht werden, welche verheerenden Folgen die Vermischung beider Wege haben kann.
Mathematisch ausgedrückt:
aus zwei positiven Ansätzen folgt ein negatives Ergebnis "+1" + "+1" = "-1"


Es lohnt sich auch in diesem Fall, NICHT blindlings den modischen Wegweisern der Berater und Theoretiker zu folgen.

Wer also mit wachem Verstand die eigenen Gedanken zu Ende denkt und nur einmal, aber dafür sorgfältig den Sinn hinter den Worten klärt, wird alle Chancen und Potenziale von Mitarbeitergesprächen zum Vorteil der Beteiligten nutzen können!

Viel Erfolg bei Ihren Mitarbeitergesprächen wünscht Ihnen

Dr. Peter Troy

N.B. Bei der Umsetzung solcher Prozesse bin ich gerne behilflich. Kontakt: ptroy@topos.vol.at




 
 
   


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